エンジニアリングプロセスへの投資で問題なのは、投資によって製品がどれだけよくなったか、どのくらい売上げが増えたかを測りにくいという点だ。そのため思い切ってトップダウンで進めるか、ボトムアップで提案されたときには、本質を外していなければ、目先の効果を問わずに決済印を押すべきではないだろうか。

競合他社に先駆けて、自社製品の価値と品質を上げる仕組みを自社が持つことに価値がある。それを評価した親会社から発注が来たり、いつの間にか市場シェアが増えているということはあるはずなので、短絡的な効果ばかりを追求しないでほしいと思う。

自社の業務分析、システム導入、導入評価において、雑誌や書籍の情報を鵜呑みにしたり、特定のCADや技術を前提としたような、一面的な情報や基準をよりどころとした判断は禁物だ。

いろいろな方向からの見方を知った上で、「自社ではどうか」という姿勢が必要だ。周囲や状況に流されやすく、知っていることだけで判断するような日本人の欠点とはきっぱりと訣別すること。複数の視点、オルタナティブな考え方を持たずに判断したり、決定を下すのは一番危険なことだと心してほしい。

すでに3次元CADを導入した企業でも、そのほとんどは、2次元CADと比較した効果測定はしていないと思われるが、実際には分析は不可欠だ。その結果、効果が出ていなければ、

自社が導入したシステムが果たして妥当であったか、うまく機能しているかは、第三者にきちんと総括させる必要がある。ポイントは"第三者による総括"という点。自前による評価では駄目だ。「このシステムを入れるとこれだけよくなります」と提案した人間、承認印を押した人間が、「やっぱり駄目だった」とは言えない。「よかったことにしておこう」ということになりかねない。

経営者は会計監査と同様、デジタル監査をするのが当たり前だと考えてほしい。自前による自社システムの評価は意味がないばかりか、誤った情報を提供する点で有害ですらある。

「ウチは全然、デジタル化、3次元化ができていない」と思っている経営者がいる。反対に「ウチはすごいよ。全部、3次元化できている」と豪語する経営者もいる。とはいえ、前者では担当者の努力でRhinocerosなどを導入して、3次元設計しているところもある。後者では、ハイエンドCADは導入したけれど、設計効率はガタガタで、経営者はそれをまったく知らなかったりということもある。ボトムアップで導入したなら、それを客観的な目で評価し、支援しなければならないし、トップダウンで導入したなら、現場の状況を観察しなければいけない。どちらも経営者が陥りやすいワナだといえる。

借金経営をしながら、将来を見据えた投資はできない。少しでも利益の上がった年には、極端な話、その利益を全額、課題解決に投入すべきだ。目的がはっきりしている投資ならば、投資した分だけ効果は確実に上がるはずだ。それはとりもなおさず、課題を的確に見付けて、的確に投資しないと駄目だということになる。無駄なところにいくら資金を投入しても、駄目。実際、現在の日本の行政のように無駄な資金投入をしている間抜けな経営者も多いようだ。失われた10年を考えてみてほしい。それが何をもたらしたのかを考えれば、投資の重要性は明白だろう。

日本の製造業は戦後約50年の間に蓄積したいろいろなノウハウを基に成立して、現在、国際的に優位の立場にある。例えばノートパソコンひとつとっても、コンパクトな筐体に納める部品、集積する技術が必要だし、新しい材料も必要になる。金型も複雑な型が要求される。パソコンはノウハウの集合体ともいえるわけだ。そしてそのノウハウの固まりは、メーカーを頂点とするヒエラルキー構造にある部品会社、材料会社そのものといっていい。だが、現状維持に甘んじていればいずれ、人件費の安い他国が製品を分析し、キャッチアップを図ってくることは間違いない。

ならば勝って利益が出ているうちに、勝っている力をもっと大きくするためのデジタル化、3次元化を推進するべきだ。やってみた結果、うまくいくところとうまくいかないところがわかってくる。うまくいかないところ、つまり課題だと判明したところにデジタル技術を投入してやる。

"Change or Die（変革か死か）"という言葉がある。変化する力のある企業が生き残り、現状維持では死んでしまう。現状に満足していてはいけない。目標ははるか先にある。

仮に利益のうち約50％が徴税されて、半分が手元に残るとする。売上高10億円、利益1億円の企業なら、5,000万円が手元に残る。毎年この額を内部留保しても、20年でようやく10億円。たかだか1年の売上分の内部留保を20年間かけて残しても仕方がないともいえる。

売上高10億円の企業がその5％を投資に回して、それがどれぐらい売上げに効くか。成功すれば売上げが毎年10％ずつ伸びると仮定するなら、5,000万円投資して次年度の売上げは1億円増の11億円。次年度に5％の5,500万円を投資すれば、売上高は12億1,000万円。投資をしなくても、11億円の売上高は維持される。万一、2年目の投資に失敗しても売上げは変わらないで済む。

そういう意味からすると、デジタルへの投資のうちでも、攻めの投資、つまりデジタルダイヤモンドへの投資は、利益が上がっているうちにできるだけ早くやったほうがいい。そうすることで次の投資のためのお金も生まれてくる。早めに投資すればするほど、伸びた額というのはずっと効くということができる。

自社の弱点は必ずあるはずだ。設計が弱いのか、解析なのか。あるいは生産技術から生産にかけて弱いのか。エンジニアリングプロセスの各プロセスで、現在どんなシステムが稼働していて、仕事の流れはどうか。その上で、自社製品のVQCDを見ていくと弱点が見えてくる。その弱いところが課題にほかならない。例えば設計が弱い原因が設計者不足にあるなら、1人で2人分、設計をこなせる仕組みを考えればいい。試作が遅いならラピッドプロトタイピング（RP）を活用する、精密加工ができないなら大型の精密加工機を導入する。この点を目分量で判断している経営者は実に多い。

自社プロセスをシステムに合わせる努力はある程度は必要だ。しかし、本当に合わないこともあるので、「世界で一番売れているCADなんだから、使いこなせないのはウチが悪いんじゃないか」と思うのは大間違い。「数百万円のシステムだって大したことはない」と思えばよろしい。もちろんリスクヘッジを講じておくことも大切。新システムに完全に乗り換えて、設計や製造に致命的な事態が生じては、倒産してしまいかねない。自動車メーカーでも新規のCADで設計するのはこの車種だけと決めて導入している。そういうリスクヘッジとバランス感覚は必要だ。

財務状況にもよるが、デジタル化することで効果が上がるとわかれば、内部留保に回す利益はすべてデジタルツールの購入にかけてもいい。例えば売上高が10億円の会社の純利益が1億円だったら全額、エンジニアリングプロセスのデジタル化に回してもいい。そうすると次年度の売上げ向上が期待できるだろう。特にエンジニアリングプロセスへの投資は、製品の価値（Value）と品質（Quality）に反映する。価値と品質の向上は、セールスプライスとコストの差を広げる働きをするので、会社の収益にとってはプラスの方向に働くことが多い。